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　　案例：一組觸目驚心的數(shù)據(jù)　

　�。�1）帕累托的20/80法則，企業(yè)營(yíng)業(yè)收入的80％是來自20％的顧客。如果能對(duì)這部分顧客提供更有針對(duì)性的服務(wù)，提高顧客的滿意度，他們就更有可能成為公司的忠誠(chéng)顧客從而持續(xù)不斷地為公司創(chuàng)造利潤(rùn)�！�

　�。�2）爭(zhēng)取一位新顧客所花成本是維系一位老顧客的6倍。　

　�。�3）如果我們比以往多維系5%的老顧客，我們就可以讓利潤(rùn)提升100%�！�

　　（4）如果你只為顧客提供一種產(chǎn)品或服務(wù)，那么顧客與你維系關(guān)系的幾率為15%；如與你與顧客維系關(guān)系的產(chǎn)品或服務(wù)增加到兩項(xiàng)，那么顧客與你維系關(guān)系的

　　所以，針對(duì)客戶進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，研究并分析20%有價(jià)值的客戶，企業(yè)營(yíng)業(yè)收入就能增加80％。

　　80%的收獲，來自于20%的付出；80%的結(jié)果，歸結(jié)于20%的原因。如果我們能夠知道，產(chǎn)生80%收獲的，究竟是哪20%的關(guān)鍵付出，那么我們就能事半功倍了。這就是帕雷托80/20效率法則。

　　企業(yè)與客戶之間的依存關(guān)系有二大關(guān)鍵需要把握　

　 （1）、贏利/績(jī)效：贏利能力與績(jī)效提升我們與客戶必須要兼?zhèn)��！?

　　贏利是一個(gè)企業(yè)生存的第一前提，無論是從我們自身考慮，還是站在客戶角度考慮都是如此。一個(gè)企業(yè)的贏利水平，必須建立在具備并持續(xù)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，離不開企業(yè)自身內(nèi)部客戶與外部客戶的齊心協(xié)力。進(jìn)一步說，內(nèi)部客戶就比如企業(yè)贏利的‘基石’，這個(gè)是前提，也是根基所在，企業(yè)必須引起高度的重視�！�

　　不過，企業(yè)要想成長(zhǎng)、贏利，最主要的還是要靠外部客戶的“磚與瓦”。一個(gè)企業(yè)沒有自己堅(jiān)實(shí)的外部客戶資源，無疑是無源之水。所以說，一個(gè)企業(yè)要想具備并持續(xù)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須牢牢抓住客戶。尤其是大客戶，區(qū)分開磚與瓦，差異化的對(duì)待他們，讓他們?yōu)槠髽I(yè)贏利能力持續(xù)提高。當(dāng)然幫助客戶提高盈利能力也是我們的任務(wù)�！�

　　績(jī)效是企業(yè)在考慮問題的第一出發(fā)點(diǎn)，也是公司內(nèi)部員工、外部客戶聯(lián)系的第一紐帶�！�

　　一個(gè)企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，內(nèi)部員工的績(jī)效帶來的整個(gè)公司的績(jī)效提升，是最根本的。而外部客戶的產(chǎn)生的績(jī)效，則是最為關(guān)鍵的。要想外部客戶產(chǎn)生和提高績(jī)效，必須切實(shí)給他們一些政策、一些支持、一些標(biāo)準(zhǔn)、一些更多。這里面有個(gè)特別重要的環(huán)節(jié)是，不要忘記了幫助客戶產(chǎn)生績(jī)效。如果一個(gè)企業(yè)沒有績(jī)效的持續(xù)提高和改進(jìn)，那么這個(gè)企業(yè)的發(fā)展就是滯后、后退，甚至導(dǎo)致滅亡。　

　 （2）、滿意/服務(wù)：客戶滿意度與服務(wù)水平互為促進(jìn)�！�

　　我們的服務(wù)水平促進(jìn)客戶的滿意度提升�？蛻舻臐M意度提高需要我們不斷提升服務(wù)水平。上面我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了外部客戶的重要性，那么我們就要換個(gè)角度關(guān)鍵考慮到客戶的贏利能力、績(jī)效的提升。這個(gè)就是提升客戶滿意度的最關(guān)鍵地方，也時(shí)客戶的要害所在。這是很多銷售顧問容易忽視的。　

　　客戶滿意度提升促進(jìn)我們的服務(wù)水平改進(jìn)。服務(wù)水平的改進(jìn)依賴客戶的評(píng)價(jià)，服務(wù)水平有很多層次，我們不能只看到簡(jiǎn)單層面上的服務(wù)。真正的服務(wù)還要講究服務(wù)點(diǎn)的數(shù)量與深度。服務(wù)點(diǎn)的把握隨著滿意度的提升在增加。因此，只有客戶滿意度提升了，我們才可能更加進(jìn)一步改進(jìn)我們的服務(wù)水平。

　　二、評(píng)價(jià)客戶三指標(biāo)

　　評(píng)價(jià)一個(gè)客戶屬于哪個(gè)類型，一般有以下三種指標(biāo)：　

　　1、單一指標(biāo)　

　　單一指標(biāo)就是企業(yè)單純從銷售額、利潤(rùn)、回款金額、交易次數(shù)等數(shù)據(jù)指標(biāo)來確立大客戶分類標(biāo)準(zhǔn)。單一指標(biāo)存在很多弊端和副作用�！�

　　下面是一些企業(yè)確立分類標(biāo)準(zhǔn)，常用的價(jià)值指標(biāo)（以供參考）　

　　這些指標(biāo)，企業(yè)可以根據(jù)自身的情況來進(jìn)行篩選，從而選擇1-3個(gè)指標(biāo)來進(jìn)行確立細(xì)分客戶的標(biāo)準(zhǔn)�！�

　　2、金字塔模型（權(quán)重分析）　

　　客戶價(jià)值金字塔的應(yīng)用是根據(jù)價(jià)值指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重為每個(gè)客戶計(jì)算出綜合價(jià)值狀況，然后按照價(jià)值等級(jí)將客戶劃分為價(jià)值金字塔的不同區(qū)段，并進(jìn)行可視化展現(xiàn)，從而形成量化的客戶價(jià)值體系�！�

　　企業(yè)可以選擇不同的價(jià)值指標(biāo)定義多個(gè)價(jià)值金字塔模型，例如利潤(rùn)價(jià)值金字塔、模版價(jià)值金字塔、潛在價(jià)值金字塔等，從不同的視角評(píng)估自己的客戶群和每一個(gè)客戶，明晰客戶的價(jià)值取向、價(jià)值分布及不同價(jià)值區(qū)間的客戶構(gòu)成特征等。下面舉例，具體介紹一下如何應(yīng)用客戶價(jià)值金字塔進(jìn)行客戶價(jià)值評(píng)估、分析和管理。　

　　根據(jù)設(shè)定的價(jià)值指標(biāo)及權(quán)重，我們可以設(shè)置客戶價(jià)值等級(jí)的區(qū)段　

　　3、客戶價(jià)值計(jì)分卡　

　　這是最新的劃分方法，因?yàn)槟壳皠澐挚蛻舻膬r(jià)值大部分都是現(xiàn)實(shí)價(jià)值，舉例銷售金額或者收款周期等，然而有些企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Ρ容^大，舉例：十年之前沒有人認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的價(jià)值，現(xiàn)在許多門戶網(wǎng)站像SINA、163等公司都已經(jīng)上市了，可以沒有綜合的衡量標(biāo)準(zhǔn)�！�

　　因此，根據(jù)客戶的價(jià)值分為潛在價(jià)值與現(xiàn)實(shí)價(jià)值，現(xiàn)實(shí)價(jià)值包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與銷售指標(biāo)，這二個(gè)指標(biāo)非常明顯直接可以看到；潛在價(jià)值包括客戶指標(biāo)與服務(wù)指標(biāo)，這二個(gè)指標(biāo)可以根據(jù)客戶本身對(duì)我們企業(yè)的潛在價(jià)值來衡量，最后透過四方面進(jìn)行加權(quán)平均來計(jì)分，所以，未來客戶計(jì)分卡一定會(huì)是一種趨勢(shì)。 
 

　 三、經(jīng)營(yíng)大客戶五個(gè)誤區(qū)

　　有了20%的大客戶，衣食不用愁。因?yàn)?0%的大客戶，能夠創(chuàng)造80%的利潤(rùn)，所以，只要掌握20%的大客戶就可以了。但是，企業(yè)在大客戶營(yíng)銷過程中，必須謹(jǐn)記以下五個(gè)區(qū)分大客戶的誤區(qū)。

　　1、單一指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)高　

　　企業(yè)在區(qū)分大客戶的時(shí)候，有單一指標(biāo)、金字塔模型、客戶價(jià)值計(jì)分卡三大指標(biāo)，上面已經(jīng)提到。企業(yè)不能因?yàn)檫@些指標(biāo)太復(fù)雜或者沒有引起足夠重視，單一拿出一個(gè)指標(biāo)來判斷，這樣是很危險(xiǎn)的�！�

　　大客戶不能片面從任何一個(gè)指標(biāo)來區(qū)分，因?yàn)榭蛻魧?duì)于企業(yè)很可能具備了某一個(gè)指標(biāo)的要求，但是可能其它指標(biāo)都不合適。如果我們只是拿單一指標(biāo)來衡量，就會(huì)判斷錯(cuò)了客戶類型。這不是簡(jiǎn)單的分類問題，后續(xù)的大客戶發(fā)展與管理，就會(huì)出現(xiàn)很多風(fēng)險(xiǎn)。因此，綜合指標(biāo)評(píng)價(jià)大客戶，必須引起足夠的重視�！�

　　2、抓“大”放“小”　

　　大客戶一般都實(shí)力雄厚，有自己的市場(chǎng)全盤考慮和戰(zhàn)略思維，而且大客戶擁有眾多的企業(yè)資源，它絕對(duì)不會(huì)為了某個(gè)企業(yè)而改變自己的整體策略，每個(gè)企業(yè)都只是大客戶手中的一顆“棋子”。企業(yè)則不然，一旦企業(yè)認(rèn)定大客戶利益至上，拋棄了其它中小客戶，那等于是將自身身家安全系于一仞間，所冒的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在是太大了。　

　　不要因?yàn)榭蛻簟按蟆�，就喪失管理原則。企業(yè)為“維護(hù)”大客戶而過度地讓步、喪失商業(yè)利益原則，就會(huì)把大客戶變成企業(yè)的“包袱”，這個(gè)包袱甚至比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致客戶分流危害更為嚴(yán)重�！�

　　更不要因?yàn)榭蛻簟靶　�，就盲目拋棄。在做出客戶取舍前，絕對(duì)有必要研究小客戶的潛力，或者說潛在價(jià)值，如果具備潛在價(jià)值就有必要培育，力爭(zhēng)把其培養(yǎng)成大客戶。否則，看似丟了一個(gè)“芝麻”，實(shí)際上則是丟了一個(gè)“西瓜”，這也是客戶管理的大忌�！�

　　在大客戶營(yíng)銷中，企業(yè)應(yīng)該切記廠商之間沒有永恒的朋友，也沒有永恒的敵人，只有永恒的利害關(guān)系！　

　　3、大額產(chǎn)品等于大客戶　

　　企業(yè)在區(qū)別客戶大小的時(shí)候時(shí)常還犯這樣一個(gè)錯(cuò)誤，大額產(chǎn)品等于大客戶，其實(shí)不然。的確，大額產(chǎn)品是大客戶的特征之一，但是，大額產(chǎn)品并不等于大客戶。　

　　其實(shí)這個(gè)道理很簡(jiǎn)單，比方說單次銷售金額大，例如：泵車、客車、飛機(jī)、工程機(jī)械等，這是只能說大單銷售、大額產(chǎn)品銷售，銷售過程非常復(fù)雜，周期非常長(zhǎng)；再就是一次性大額銷售，你想如果一個(gè)企業(yè)2005年2月交易了一個(gè)200萬的產(chǎn)品，但是，直到2006年12月還沒有第二次交易，就連一點(diǎn)耗材、其它服務(wù)都沒有。我們卻耗費(fèi)了巨大的人力、財(cái)力在維護(hù)和他這個(gè)所謂大客戶的關(guān)系。得不償失。　

　　這種客戶只能被稱作一次性大額客戶，是偽大客戶�！�

　　4、大客戶營(yíng)銷獲量，中小客戶營(yíng)銷獲利　

　　許多企業(yè)為了博取大客戶的‘芳心’，往往將自己的總體營(yíng)銷思路定為：重視大客戶營(yíng)銷，但目的并不在于獲得利潤(rùn)，而在于提高銷量，擴(kuò)大市場(chǎng)份額；企業(yè)的主要利潤(rùn)來源于中小客戶�！�

　　這個(gè)思路表面看來是沒有錯(cuò)。據(jù)悉，在家電行業(yè)等許多領(lǐng)域，大客戶會(huì)對(duì)企業(yè)提出這樣那樣的無數(shù)的苛刻的條件，許多企業(yè)甚至根本進(jìn)不了大客戶的賣場(chǎng)，即便進(jìn)入，也很難獲得現(xiàn)實(shí)利潤(rùn)。但是，一旦企業(yè)進(jìn)入這些大客戶的賣場(chǎng)，那么銷量往往會(huì)有一個(gè)較大的提升。這是一個(gè)兩難的選擇：不進(jìn)入，等死；進(jìn)入，找死！企業(yè)經(jīng)過綜合考慮，往往最終會(huì)選擇進(jìn)入大客戶的賣場(chǎng)，但是企業(yè)對(duì)利潤(rùn)是沒有任何指望的。許多企業(yè)將自己的全部利潤(rùn)寄托在中小客戶身上。

　　企業(yè)在大客戶營(yíng)銷過程中，應(yīng)該轉(zhuǎn)變以往那種靠大客戶獲量、靠中小客戶贏利的觀念，畢竟時(shí)代不同了，社會(huì)在不斷前進(jìn)。企業(yè)轉(zhuǎn)變不了這種觀點(diǎn)，必定只剩死路一條！　

　　5、企業(yè)給大客戶的優(yōu)惠政策愈多愈好　

　　企業(yè)非常清楚大客戶規(guī)模大、實(shí)力雄厚、銷量驚人，因此大客戶對(duì)企業(yè)的重要性要遠(yuǎn)超出一般的中小客戶。于是企業(yè)在大客戶營(yíng)銷過程中，大客戶會(huì)要求獲得比一般中小客戶更佳的營(yíng)銷政策，而企業(yè)也會(huì)提供這種更優(yōu)惠的政策�！�

　　但是，企業(yè)在給予大客戶營(yíng)銷政策和市場(chǎng)支持時(shí)，必須把握好一個(gè)“度”的問題，并不是優(yōu)惠政策愈多愈好，“過猶不及”就是這個(gè)道理。優(yōu)惠政策不是越多越好，越多只能引起他們的不滿和再不滿，要清楚測(cè)算出利潤(rùn)的空間，更不能太放縱大客戶的變性�！�

　　大客戶營(yíng)銷代表了未來商業(yè)流通領(lǐng)域發(fā)展大勢(shì)，但是，一個(gè)市場(chǎng)無論發(fā)展到哪個(gè)階段，總離不開少數(shù)勢(shì)力強(qiáng)大的大客戶和大量的中小客戶。企業(yè)重視大客戶無可厚非，但是，“一切為了大客戶”，拋棄所有中小客戶，這樣的做法是非常欠缺思考的，也是不應(yīng)該的�！�

　　因此，無論是大客戶還是中小客戶，始終還是企業(yè)的客戶，企業(yè)只需要給予客戶適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，保障客戶經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，相互配合，相互協(xié)作，就完全可以取得更好的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。　　

　　四、三類大客戶

　　工業(yè)品行業(yè)的大客戶在類型劃分上大致可以分為：內(nèi)在價(jià)值型大客戶、外在價(jià)值型大客戶、戰(zhàn)略型價(jià)值型大客戶三大類。　

　　1、內(nèi)在價(jià)值型客戶——價(jià)格敏感　

　　內(nèi)在價(jià)值型大客戶，即交易、產(chǎn)品價(jià)值型大客戶。對(duì)這些客戶來說，價(jià)值是就是產(chǎn)品本身。他們注重價(jià)值中的成本因素，并對(duì)產(chǎn)品有很深的了解。內(nèi)在價(jià)值型大客戶知道如何使用產(chǎn)品。他們將產(chǎn)品或服務(wù)視為可以被競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品輕易取代的同質(zhì)產(chǎn)品。他們希望費(fèi)用價(jià)格能夠盡量合理，或在采購方面獲得便利。　

　　內(nèi)在價(jià)值型客戶往往比銷售人員還要熟悉購買的產(chǎn)品，是一個(gè)成熟的買家，所以他們認(rèn)為銷售隊(duì)伍沒有增加任何價(jià)值。他們甚至為把時(shí)間花在銷售人員身上感到不快。銷售工作是客戶必須承擔(dān)的額外的費(fèi)用，而且他們相信，如果沒有銷售環(huán)節(jié)，情況會(huì)好些�！�

　　典型的內(nèi)在價(jià)值客戶是那些購買原材料或供應(yīng)品的傳統(tǒng)的代理商�！�

　　在銷售中，類似這種“利益共享”的現(xiàn)象普遍存在。交易型大客戶尋找的利益是更便宜的、更方便的購買�！�

　　案例：IBM反方向推動(dòng)交易型客戶需求　

　　阿梅里奧說，在中國(guó)，交易型客戶（也就是指到專賣店或者商店去購買電腦的那一類人群）占到中國(guó)市場(chǎng)的70%以上。而在中國(guó)以外市場(chǎng)，交易型客戶只占到我們業(yè)務(wù)的30%左右，因此在國(guó)外發(fā)展交易型客戶會(huì)是我們未來一個(gè)關(guān)鍵增長(zhǎng)點(diǎn)�！�

　　大家都知道，IBM一直關(guān)注的是大客戶和中型客戶，沒有花很多的精力來照顧中小企業(yè)客戶，在中小企業(yè)市場(chǎng)的拓展將來會(huì)在交易型客戶里成為我們的一個(gè)重點(diǎn)。我們?cè)械腎BM大客戶和交易型大客戶的需求已經(jīng)很穩(wěn)定了，加上中小企業(yè)的增量，我們就能向上游供應(yīng)商提出更穩(wěn)定的需求。中小企業(yè)大客戶大多產(chǎn)生的是1到10臺(tái)電腦這樣的小訂單，在這些對(duì)性價(jià)比要求比較高的客戶身上，我們還可以很靈活地通過價(jià)格調(diào)整手段，來從反方向推動(dòng)客戶的需求�！�

　　交易型的模式在中國(guó)已經(jīng)進(jìn)行了很好的實(shí)踐，我們有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，正在研究在中國(guó)這個(gè)模式的流程是如何組成和運(yùn)作的，然后力圖在中國(guó)以外的地區(qū)復(fù)制過來。作為實(shí)驗(yàn)，我們已經(jīng)把這個(gè)模式的精髓和具體的做法，在印度和香港進(jìn)行了幾乎完全一樣的復(fù)制，并且取得了初步的成效。比如說，在印度，我們的增長(zhǎng)率是行業(yè)的兩倍，并且取得了盈利。在香港，也是如此。接下來，我們會(huì)在歐洲和美國(guó)也進(jìn)一步推行同樣的策略。

　　2、外在價(jià)值型大客戶——產(chǎn)品增殖　

　　外在值型大客戶，即附加價(jià)值、顧問、咨詢型大客戶。這些客戶不僅注重產(chǎn)品，還包含產(chǎn)品的增殖服務(wù)、產(chǎn)品的價(jià)值或解決方案等等式外部因素。對(duì)他們來說，價(jià)值不是產(chǎn)品本身所固有的，而是存在于如何使用產(chǎn)品上。附加價(jià)值型客戶對(duì)產(chǎn)品方案和應(yīng)用感興趣，認(rèn)為銷售隊(duì)伍能為他們創(chuàng)造出大量的新價(jià)值，而他們也會(huì)為建議和幫助額外付費(fèi)。他們希望銷售人員能為他們的需要和方案提供新的見解，并愿意為找出客戶化的方案而與銷售人員合作，并投入時(shí)間、精力和費(fèi)用。

　　外在價(jià)值型大客戶往往與供應(yīng)商建立起超出直接交易的關(guān)系。與那些認(rèn)為將時(shí)間花在銷售人員身上是沒有意義的交易型大客戶不同，附加價(jià)值型客戶經(jīng)常想要銷售隊(duì)伍投入更多的時(shí)間，以確保潛在的供應(yīng)商對(duì)其業(yè)務(wù)上的需要和問題有全面的了解。如果供應(yīng)商過早地推銷他們的產(chǎn)品或解決方案，而沒有了解客戶企業(yè)的情況附加價(jià)值型客戶通常會(huì)拒絕他們——即使某個(gè)供應(yīng)商能以極有吸引力的價(jià)格提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。對(duì)附加價(jià)值型大客戶來說，銷售人員能創(chuàng)造出真正的價(jià)值�！�

　　外在價(jià)值型客戶尋找的是更多的雙方能共享的利益，也就是說，用為客戶創(chuàng)造的額外價(jià)值換取供應(yīng)商更多的利潤(rùn)。

　　案例：讓客戶全面感受無差異、全方位的最高等級(jí)服務(wù)　

　　2006年8月18日，一家世界500強(qiáng)企業(yè)——新加坡偉創(chuàng)力公司已簽約準(zhǔn)備入駐望京電子城西區(qū)。北京偉創(chuàng)力科技有限公司投資總額為1420萬美元，首期辦公面積為7000平方米，為客戶提供包括生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)、制造、測(cè)試、采購和配送等諸項(xiàng)業(yè)務(wù)在內(nèi)的專業(yè)研發(fā)設(shè)計(jì)服務(wù)�！�

　　此前，中國(guó)電信大客戶事業(yè)部與北京電信分公司攜手合作，快速反應(yīng)，針對(duì)偉創(chuàng)力通信需求量較大、通信安全性、可靠性及穩(wěn)定性較高的特點(diǎn)，向偉創(chuàng)力提供了雙路由的光纖接入、帶自動(dòng)迂回路由保護(hù)的SDH傳輸系統(tǒng)等整體通信解決方案。9月12日，北京電信與偉創(chuàng)力北京公司成功簽約，為其提供DID語音、ATM數(shù)據(jù)等業(yè)務(wù)�！�

　　偉創(chuàng)力集團(tuán)是全球著名的電子產(chǎn)品制造服務(wù)供應(yīng)商，分支機(jī)構(gòu)遍布四大洲29個(gè)國(guó)家，近幾年擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，先后在上海設(shè)廠、北京投資。伴隨客戶的發(fā)展步伐，中國(guó)電信鋪路在前，全力為偉創(chuàng)力信息化建設(shè)提供服務(wù)。簽約后，中國(guó)電信集團(tuán)大客戶事業(yè)部將積極協(xié)調(diào)各地電信公司，為偉創(chuàng)力各地分支機(jī)構(gòu)和新進(jìn)項(xiàng)目提供貼身服務(wù)，使客戶全面感受無差異、全方位的最高等級(jí)服務(wù)，零距離為客戶在信息時(shí)代的發(fā)展提供助力支持�！　�

　　3、戰(zhàn)略價(jià)值型大客戶——資源互補(bǔ)　

　　戰(zhàn)略價(jià)值型大客戶，即戰(zhàn)略伙伴、企業(yè)、資源互補(bǔ)、合作伙伴型大客戶。這些客戶要求非同一般的價(jià)值創(chuàng)造。他們想要的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了供應(yīng)商的產(chǎn)品或建議，還想進(jìn)一步利用供應(yīng)商的核心競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略價(jià)值型大客戶對(duì)其組織內(nèi)部進(jìn)行深度變革保有準(zhǔn)備，其戰(zhàn)略是與選擇的戰(zhàn)略型供應(yīng)商建立起密切的關(guān)系，并得到最佳利益。在戰(zhàn)略價(jià)值型關(guān)系中，幾乎不可能分清誰是買方，誰是賣方，地位平等的雙方之間存在著更多層次的關(guān)系。雙方共同工作以創(chuàng)造超常水平的價(jià)值，而這種價(jià)值不可能由任何一方單獨(dú)創(chuàng)造出來�！�

　　而戰(zhàn)略型客戶尋找的是方方面面的利益——比產(chǎn)品或服務(wù)中所包含的利益多得多。與供應(yīng)商提供的其它形式的價(jià)值相比，產(chǎn)品顯然是次要的。每一方都會(huì)借用另一方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增加自己的競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)際上，他們重新設(shè)計(jì)了他們之間創(chuàng)造新價(jià)值的界線�！�

　　案例：戰(zhàn)略同盟是這樣來的　

　　2005年9月6日,中國(guó)電信集團(tuán)公司與中興通訊股份有限公司在京簽署了全面合作框架協(xié)議。中興通訊股份有限公司田文果副總裁、中國(guó)電信集團(tuán)公司孫康敏副總經(jīng)理出席了簽字儀式并致辭,大客戶事業(yè)部梁志平總監(jiān)與中興通訊股份有限公司第二營(yíng)銷事業(yè)部曾學(xué)忠副總經(jīng)理分別代表雙方簽署了《中興通訊股份有限公司與中國(guó)電信集團(tuán)公司全面合作框架協(xié)議》。該協(xié)議的簽定,標(biāo)志著兩大公司正式確立了合作伙伴關(guān)系,同時(shí),也是雙方取得更好合作和更大發(fā)展的開始。　

　　中興通訊是中國(guó)電信重要的合作伙伴。長(zhǎng)期以來雙方建立了密切、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，積累了豐富的合作經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)電信集團(tuán)公司一直將中興通訊作為重點(diǎn)大客戶進(jìn)行服務(wù)�！�

　　根據(jù)此次雙方達(dá)成的合作協(xié)議，中國(guó)電信集團(tuán)公司將竭誠(chéng)為中興通訊提高全球內(nèi)部通信水平和建立完善的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)提供全方位通信支撐服務(wù)，在美洲、歐洲、非洲、東南亞等地區(qū)的22個(gè)國(guó)家，為中興通訊海外分支機(jī)構(gòu)構(gòu)建國(guó)際網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，在資源共享方面，雙方將充分發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，共同利用各自在海外的機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)，為其它中國(guó)企業(yè)在海外的分支機(jī)構(gòu)提供本地通信延伸服務(wù)，從而進(jìn)一步增強(qiáng)雙方在各自領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)�！�

　　2005年是中國(guó)電信推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和實(shí)施精確管理的一年，中國(guó)電信加快了從傳統(tǒng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商向綜合信息服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型，繼續(xù)致力于全面提升大客戶服務(wù)水平，優(yōu)化工作流程，加強(qiáng)內(nèi)部管控，統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范，提供全方位高效快捷的端到端一站式服務(wù)�！�

　　中國(guó)電信愿意本著友好合作、共同發(fā)展的原則，堅(jiān)持“用戶至上用心服務(wù)”的理念，認(rèn)真落實(shí)協(xié)議的相關(guān)內(nèi)容，全面推進(jìn)和中興通訊各級(jí)部門的合作，支持和保證中興通訊信息化應(yīng)用，共同創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

　　外在價(jià)值型大客戶往往與供應(yīng)商建立起超出直接交易的關(guān)系。與那些認(rèn)為將時(shí)間花在銷售人員身上是沒有意義的交易型大客戶不同，附加價(jià)值型客戶經(jīng)常想要銷售隊(duì)伍投入更多的時(shí)間，以確保潛在的供應(yīng)商對(duì)其業(yè)務(wù)上的需要和問題有全面的了解。如果供應(yīng)商過早地推銷他們的產(chǎn)品或解決方案，而沒有了解客戶企業(yè)的情況附加價(jià)值型客戶通常會(huì)拒絕他們——即使某個(gè)供應(yīng)商能以極有吸引力的價(jià)格提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。對(duì)附加價(jià)值型大客戶來說，銷售人員能創(chuàng)造出真正的價(jià)值�！�

　　外在價(jià)值型客戶尋找的是更多的雙方能共享的利益，也就是說，用為客戶創(chuàng)造的額外價(jià)值換取供應(yīng)商更多的利潤(rùn)�！�

　　IMSC語錄：

　　案例引申：

　　企業(yè)的大客戶在帶來巨額利潤(rùn)的同時(shí)，也對(duì)企業(yè)提出了相應(yīng)的高要求。例如大客戶對(duì)于服務(wù)方面的要求往往是個(gè)性化的、差異化的、一對(duì)一的，而且要求服務(wù)非常及時(shí)和周到全面。銷售人員需要去挖掘需求，建立互信來制定完全不同的服務(wù)策略。

　　面向大客戶的銷售一般都會(huì)采取解決方案式的銷售，是一個(gè)過程的銷售，并不僅僅是銷售產(chǎn)品，而應(yīng)站在客戶的角度考慮產(chǎn)品如何解決客戶的實(shí)際問題。在對(duì)大客戶銷售的過程中，需要特別注意的是：必須要使銷售對(duì)象在整個(gè)銷售過程中感覺良好，在此前提下，才容易建立優(yōu)質(zhì)的大客戶資源�！�

因此我們總結(jié)：客戶要有效分類，更要針對(duì)各個(gè)類型不一樣的客戶進(jìn)行特殊的管理方式。